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2020年 09月 06日 星期日
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强化要素管理 拓展海外市场

  于2012年7月1日,是中国电建集团专业从事海外投资业务的法人主体。公司成立7年多来,认真落实、国务院要求,积极参与“一带一”建设,“水电、火电、风电、光伏”并进思,聚焦主业投资,“专业的人做专业的事”,投资开发了一批有重要影响力的国际能源项目,得到了各方的高度认可。其中,巴基斯坦卡西姆港燃煤电站与老挝南欧江梯级电站最具代表性。目前,公司已在老挝、柬埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、印尼、孟加拉、、刚果(金)等10多个开发建设运营了8个电力能源项目,另有4个在建项目和10多个前期项目。2019年,公司又有印尼明古鲁燃煤电站、牧牛山风电项目、老挝南欧江二期等三个项目首台机组投产,实现“一年三投”目标。公司成立7年多来,高质量发展目标不,主要经济指标连续六年实现两位数增长,实现了持续稳健发展。

  盛玉明:海外电力能源投资是一项系统的复杂工程,项目执行难度远大于国内。公司业务又涉及特许经营、直接投资等多种形式,具有点多面广、特许经营时限长、风险管控要求高、本土经营与文化融合任务重等特点。此外,电建海投公司还肩负着以投资为引领,带动中国电建集团全产业链一体化“走出去”,实现“编队出海”的重任。因此,在“走出去”发展过程中,我们始终战略引领,不断创新管理,以适应海外投资业务发展的需要和公司战略目标的落地,提出了“打造四大平台、落实五大,建设六种能力”的发展战略。打造四大平台,即打造中国电建重要的“海外投资平台、海外融资平台、海外资产运营管理平台、全产业链升级引领平台”;落实五大,即“战略引领、问题导向、底线思维、复盘、管理创新”;建设六种能力,即建设“投资开发能力、项目融资能力、建设管理能力、运营管理能力、资源整合能力和风险管控能力”,从平台定位、管理导向、能力建设等三方面明确了公司发展方向。

  盛玉明:战略引领。全球那么大、行业那么多,要怎么走出去,一定要有清晰的认识。早在公司成立之初我们就提出战略引领、顶层设计,着手研究海投的投资范畴和国别市场。每年还要召开战略研讨会,三天封闭式会议,发动公司中层以上干部集体研讨、优化、调整公司战略和年度任务目标。从我们项目分布就看得出来,电建海投公司就是沿着“一带一”走,沿着中国周边走。要“有所为有所不为”,哪些行业能够做,哪些行业已经充分竞争了,自己有什么独特优势,这些都需要有清晰的认识。

  问题导向。“问题是时代的声音”。问题导向是重要的思想方法和工作方式。有问题并不,关键是要有问题的勇气、破解问题的方法。在公司发展7年中,我们破解了很多棘手的难题。随着公司的进一步发展,各类问题可能会更多、更复杂,但我们并不害怕。我们始终以发现问题、解决问题为先导,不断健全制度、优化流程、规范程序,提升能力素质,增强管理效果。特别是要用系统性思维找问题、破难题,不犯低级错误和重复性错误。

  底线思维。随着市场的不断开发,新的商业模式不断诞生,新的情况不断涌现,在市场谈判、商业博弈中要有科学清晰的价值判断和评价标准,始终将风险防控摆在首要,拿不准的时候就要有底线思维,必须底线不。如果谈判过程中碰触到了我们的底线,宁可放弃,也不能因为突破底线而使公司遭受损失。我们肯定要赚钱,但我们不追求过高利润,只保持合理,可持续原则。我们也曾果断放弃了几个项目,现在回头去看,放弃常正确的,这就是因为我们坚守了底线。

  复盘。从成功的经历特别是别人失败的教训中吸取经验,这就是复盘。复盘是团队成长最重要的学习方法。大事大复盘、小事小复盘,哪些做得好,哪些没做好,都复盘出来。通过对已运作项目、专项工作、突发事件应对等某一领域、某一业务、某一流程的复盘,把教训出来,把优势列举出来,固化成典型经验、规范做法、案例范本,以复盘促进科学精准决策和管理持续提升。我们已经完成了大大小小几十个复盘,提炼了非常重要的管理思。

  管理创新。创新是活力、动力,也是生命力。我们要始终把创新贯穿到企业发展全过程,积极推进职能制、业务流程化、工作标准化、管理信息化、创新价值化“五化”建设,把创新转换为现实生产力和市场竞争力。实际上,公司很多创新都得到了很多外部组织、教授学者、管理专家等的关注。

  盛玉明:电建海投公司有一个“投资五原则”,可以分享一下。这也是我们在实践中不断摸索、总结出来的。一是投资决策时要问自己“能否自己”。如果实在不能自己,就要果断放弃,这就是前面讲到的“底线思维”;二是投资项目要做到“三分投七分管”,管理比投资还重要。在建设期要按照“进度、质量、安全、成本、环保”五大要素,在运营期要按照“电量、电费、安全、效益、责任”五大要素抓好项目管控;三是项目管理要做到“介入式服务管理”。我们作为投资方和业主单位,要主动关心、帮助项目参建各方,了解、关注他们遇到的难题,想办法帮助他们解决问题,介入、穿透到他们的管理中去,做好各方面的服务,从而确保工程顺利实现各项目标;四是项目管理要做到“两不超”,即不超工期、不超概算。因为合理的投资回报都是基于合理的工期和概算得出的,如果这两项超了,那将带来巨大损失;五是项目管理要做到“三零”,即零质量事故、零安全事故和零环保投诉。质量是生命线、安全是高压线、环保是红线,哪条线都碰不得,不然会带来很烦,尤其是在国外做投资,各方监督和监管都非常严格。

  盛玉明:任何事物都有其自身规律,必须要探索、认识、、遵循规律,不规律、规律肯定要吃亏。海外投资业务也有其特点和规律。公司在多年海外电力投资实践中,通过不断学习行业中的成功经验和失败案例,我们深刻认识到:海外投资必须要遵循“投资规律”,只有抓好项目开发“核心要素”管控,才能牢牢掌控发展主动权。我们复盘总结,将海外电力投资项目的全生命周期分为“投资、融资、建设、运营”四个阶段,针对各个不同阶段的特点,提出了“6655核心要素”管控,明确了各阶段的管控要点。在项目前期要关注“技术、消纳、土地、环评、回报、协议”六大要素;在融资期要关注“架构、保险、土地、成本、风险、协议”六大要素;在建设期要关注“进度、质量、安全、成本、环保”五大要素;在运营期要关注“电量、电费、安全、效益、责任”五大要素。通过强化要素管理,实现了对项目全生命周期关键要素的管控,确保了风险可控、效益可期。

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