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2020年 07月 25日 星期六
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马云的薪酬绩效管理体系、考核和流程(附方案

  把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合,形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系,是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。其中的评定、考核和流程是怎样的呢,推荐阅读这篇干货文章。

  阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气,建立之初就有比较健康的基础。在此基础上,阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点:

  阿里巴巴绩效管理体系的基本和框架借鉴自通用。2001年,为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴,帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系,奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如,借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇,阿里巴巴也用了“活力曲线”,以及基于这个方法的淘汰和激励制度。

  “活力曲线排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴,员工通过考核被分成三种:一是有业绩,但价值观不符合的,被称为“野狗“;二是事事老,但没有业绩的,被称为“小白兔”;三是有业绩,也有团队的,被称为“明星”;业绩和价值观均处于中间,被称为“牛”。对价值观表现好,但业务弱的“小白兔型”,阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会,除了作假行贿等底线的“野狗型”员工,阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接员工。

  直观理解为:大家是相互信任的,只要我尽了最大的力量,在公司的基本层面,比如:价值观上没有,就不会因为我在前线打了败仗,就“杀”了我。

  在个人绩效考核方面,阿里巴巴采用5分制的打分方式,每个季度,每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候,会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴,大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着12分的努力,还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作,基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。

  在阿里巴巴,基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准,体现了阿里巴巴的指导思想:如果目标定低了,你就会降低对自己的要求;你可以拿不到5分或4分,但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。

  阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异,业务绩效不好是不可能的。

  2分:决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有,必须从言行上完全予以支持 。

  3分:积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难 。

  3分:不未经的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”。

  3分:以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候不放弃 ,不断激励,努力提升业绩。

  30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和层面的要求。大部分是对行为的要求,也有层面的要求。在细分的30条考核指标中,也突出了业绩导向的取向。

  硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身,而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%,但在实际执行中,阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接员工,除非是越过了底线。

  沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评,然后由上级进行评估,之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。

  第一,公司年轻人很多,年轻人需要补课。在中国,年轻人从小接受应试教育,在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟同事交流、沟通,怎么融入团队。

  第二,阿里巴巴的发展太快了,快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话,公司的价值观就会像手里抓沙子一样,一点点流失光。有人说这个考核太严厉了,只要考核结果就好,为什么要考核过程?经验证明,如果没有相应的过程,即使得到那个结果,那也是昙花一现,不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。

  第三,阿里巴巴对推广价值观有信心。因为你要是用符合这个价值观的方式去思考和行为的话,你自己会非常受益。

  2、价值观考核实行通关制,即:大家应该首先做到较低分数的条款,然后进阶至较高级的条款,依此原则,若较低分数未能做到,则没有机会进阶;体现了更高的一个要求和优先级

  考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍,一支生产力水平不断提高的员工队伍;而不只是金,加薪和。

  从上个季度的面谈行动计划开始,对本季度的工作进行总结,主管对员工的行为点评,就行为的评价达成共识,明确新目标的行动计划。

  立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner;、真诚、善意;丑话当先;不要轻易被不重要的事情所左右。

  适用于管理层,一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化,与员工所得的报酬进行深度挂钩,强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

  很多公司员工之所以不积极,业绩不好,主要是因为【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题,学会分钱?

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